7 błędów poznawczych w negocjacjach

Nasze wyobrażenie o sytuacji negocjacyjnej nie zawsze odpowiada rzeczywistości. Podświadomie filtrujemy i interpretujemy docierające do nas informacje, często zniekształcając je i wyciągając z nich mylne wnioski. Wpływa to negatywnie na jakość podejmowanych przez nas decyzji i ostatecznie – korzyści z negocjacji. Oto siedem błędów poznawczych, których negocjatorzy powinni unikać. To także wskazówka dla mediatorów, którzy powinni amortyzować skutki tych błędów.

(Dwa tygodnie temu pisałem o tym, co nas powstrzymuje przed osiągnięciem optymalnych wyników w negocjacjach. Dzisiejszy temat jest podobny, ale tym razem celem jest nie tyle efektywność wyników negocjacji, co podejmowanie przemyślanych, dobrych decyzji.)

#1: Mit zamkniętego zbioru korzyści

Bardzo często negocjatorzy uważają, że ich rolą jest podział zamkniętego zbioru korzyści pomiędzy stronami. Wynika to z naturalnej tendencji do postrzegania sytuacji, w których dochodzi do rywalizacji, jako prowadzących albo do wygranej, albo do przegranej. Wiąże się z tym również częste niedocenianie i podejrzliwość wobec ustępstw drugiej strony negocjacji.

Tymczasem negocjacje, w których jedynym rezultatem może być podział zamkniętego zbioru korzyści to rzadkość. Nawet negocjacje ceny można wzbogacić rozmową o dodatkowych korzyściach dla stron wynikających na przykład z: terminu dostawy, warunków gwarancji, zobowiązania do kolejnych zamówień.

Jak szukać dodatkowych korzyści do podziału między stronami w negocjacjach? Choćby tak:

  1. Budować zaufanie pomiędzy stronami poprzez dzielenie się w dobrej wierze informacjami. Szczerość co do priorytetów negocjatora to najprostsza droga do odnalezienia dodatkowych korzyści.
  2. Zadawać drugiej stronie jak najwięcej pytań (po uważnym wysłuchaniu tego, co mówi).
  3. Składać wiele ofert jednocześnie. Stosunek drugiej strony do tych ofert może dać ogląd na jej preferencje w negocjacjach.
  4. Rozważyć możliwość zawarcia dodatkowych porozumień po dojściu do porozumienia (pisałem o tym tutaj: Porozumienia pougodowe i inne podobne narzędzia).

#2: Egocentryzm

Egocentryzm w interesującym nas rozumieniu to postrzeganie sytuacji negocjacyjnej i formułowanie oczekiwań wyłącznie w oparciu o pragnienie dbania o swoje interesy.

Mamy tendencję do takiej interpretacji rzeczywistości i takich wyborów, które są dla nas korzystne. Dopiero w drugiej kolejności oceniamy te wybory z perspektywy uczciwości. Okazuje się, że jeżeli rozwodzący się małżonkowie zamierzają podzielić swój majątek możliwie sprawiedliwie i pokojowo, suma tego, co każde z nich żąda często przekracza 100% majątku. Egocentryzm powoduje, że każda ze stron wierzy, że zasługuje na większy przydział zasobów niż mogłoby to wynikać z neutralnej oceny.

W negocjacjach egocentryzm każdej ze stron prowadzi do tego, że stronom trudno współpracować w celu osiągnięcia maksimum wspólnych korzyści.

Jak sobie poradzić z egocentryzmem w negocjacjach? Należy zawsze starać się maksymalnie dobrze zrozumieć punkt widzenia drugiej strony. Lub – jak proponuje filozof John Rawls, choć to utopijna metoda – podejmować decyzję zza „zasłony niewiedzy”1, czyli tak jakbyśmy nie znali swojej roli w negocjacjach i nie brali pod uwagę skutków, jakie przyniosą nam podjęte decyzję.

#3: Nadmierna pewność siebie

Powiązana z egocentryzmem jest nadmierna pewność negocjatorów co do swoich ocen. W szczególności dotyczy to oszacowania tego, co mogą uzyskać w negocjacjach oraz siły posiadanych alternatyw do negocjacji (np. szans w postępowaniu sądowym w przypadku niepowodzenia negocjacji ugody). Nadmierna pewność siebie może przesłonić nam pozostałe błędy poznawcze, tym samym wzmacniając je.

Kluczem do doprowadzenia pewności siebie do „zdrowego” poziomu jest obiektywizm. Jak dowodzą badania, świadomość problemu i odpowiedni trening pozwalają zwalczyć nadmierną pewność siebie.

#4: Irracjonalne zwiększanie zaangażowania

Negocjatorom często zdarza się irracjonalne zaangażowanie w uprzednio obraną strategię, mimo że zaszli za daleko w swoich deklaracjach. Szczególnie dobrym przykładem tego mechanizmu, destrukcyjnej konsekwencji, jest dojście podczas aukcji do nierozsądnie wysokich ofert, wynikające ze wzajemnego „nakręcania się” uczestników w podbijaniu ceny.

Jakie są źródła tego mechanizmu?

  1. Postrzeganie negocjacji jako rywalizacji. Potrzeba rywalizacji przesłania wtedy rzeczywiste cele.
  2. Składanie ekstremalnych żądań. Negocjatorzy, którzy ujawnili swoje bezkompromisowe wstępne stanowisko, niechętnie zgadzają się na ustępstwa, nawet jeżeli przyniosłyby im one korzyść.
  3. Niedocenianie pozycji drugiej strony. Lekceważenie punktu widzenia innych uczestników negocjacji prowadzi do nadmiernie optymistycznego postrzegania swojej pozycji.
  4. Przykładanie nadmiernej wagi do poniesionych wcześniej kosztów. Ich presja może prowadzić negocjatorów do obierania nierozsądnych strategii. Przykład: osoba sprzedająca dom najczęściej ustala cenę ofertową w odniesieniu do ceny, po jakiej go wcześniej kupiła – co ze względu na warunki panujące na rynku może spowodować brak zainteresowania ofertą.

Jak sobie z tym radzić? Choćby: zrozumieć pozycję drugiej strony, zignorować poniesione koszty, szukać wsparcia u doradcy negocjacyjnego lub mediatora, zniechęcać pozostałe strony do „niezdrowej” eskalacji ofert.

#5: Ignorowanie punktu widzenia drugiej strony

Wyobraźmy sobie pracodawcę, który po rozmowach z kandydatami aplikującymi na ważne w firmie stanowisko, wybrał osobę, która świetnie spełnia wszystkie oczekiwania i zrobiła znacznie lepsze wrażenie niż konkurenci. Ten idealny kandydat ujawnił, że oprócz tego ma oferty od kilku innych firm. Dlatego pracodawca przygotował dla niego świetną ofertę. Dzwoni, proponuje – a kandydat bez wahania godzi się. Jak może czuć się taki pracodawca? Najprawdopodobniej – mimo zatrudnienia dobrego pracownika – nieswojo. Może jednak nie jest tyle wart? Może nie było wcale żadnych innych ofert?

Ten mechanizm zwany jest przekleństwem zwycięzcy (winner’s curse). Pojawia się, kiedy natychmiastowa akceptacja oferty przez drugą stronę daje negocjatorowi rozczarowującą informację o wartości tego, co wynegocjował. Przyczyną przekleństwa zwycięzcy jest niedostatek informacji – czyli brak wystarczającej wiedzy o przedmiocie negocjacji i jego wartości.

Jak zapobiegać przekleństwu zwycięzcy? Przygotować się do negocjacji – przed podjęciem rozmów uzyskać maksymalnie dużo informacji, w razie potrzeby posiłkując się wiedzą ekspertów. Jeżeli zlikwidowanie dużej przewagi informacyjnej drugiej strony nie jest możliwe, warto rozważyć rezygnację z podjęcia negocjacji.

#6: Przykładanie zbyt dużej wagi do tego, co najbardziej wyraziste

Każde porozumienie ma te bardziej wyraziste i oczywiste skutki (np. przyjęcie dobrze płatnej pracy w dużej i znanej firmie daje prestiż i poprawę sytuacji materialnej) i te mniej rzucające się w oczy (to samo może prowadzić do przeciążenia pracą i zaniedbania życia prywatnego). Mamy tendencję do przykładania dużej wagi do tych bardziej wyrazistych skutków, a niedostrzegania tych mniej oczywistych. Podobnie: najbardziej wyraziste informacje wpływają na negocjatorów, sędziów czy inne osoby podejmujące decyzje silniej niż te „nudne”, ale równie istotne.

Aby uniknąć tego błędu warto:

  1. Traktować „oczywiste korzyści” jako potencjalne źródło błędów poznawczych i przeanalizować je z odpowiednią dozą sceptycyzmu.
  2. Dobrze przygotować się do negocjacji, z uwzględnieniem jasnego określenia swoich celów (także tych długoterminowych).

#7: Problemy ze skupieniem

Skupienie pomaga uzyskać ważne informacje i twórczo myśleć i działać. Z drugiej strony – co za dużo, to niezdrowo, bo nadmierne skupienie może doprowadzić do zaniedbania myślenia długoterminowego i poświęcania uwagi wyłącznie temu, czego chcemy tu i teraz, do nadmiernego zajmowania się oczywistymi sygnałami z otoczenia i pomijania czynników bardziej subtelnych, oraz do koncentrowania się zanadto na sobie a zbyt mało na innych. Dodatkowo, w negocjacjach nadmierne skupienie uwagi na negocjatorze drugiej strony może prowadzić do niedocenienia roli innych osób uczestniczących w podejmowaniu decyzji z drugiej strony.

Jak utrzymać skupienie wystarczające do radzenia sobie ze złożonymi, specjalistycznymi zadaniami w negocjacjach, a jednocześnie pozostać czułym na poboczne, istotne informacje? Warto przemyśleć długofalowe skutki swoich decyzji, zaakceptować i mieć świadomość swojego wąskiego pola widzenia, zrozumieć, że zbytnie przywiązanie do scenariusza nie zawsze jest zaletą w negocjacjach.

***

Przypis:

1 – „Ktoś, kto nie wiedziałby, czy sam jest pracodawcą czy pracobiorcą, człowiekiem zamożnym czy ubogim, z wysokimi czy z niskimi kwalifikacjami zawodowymi, energicznym i utalentowanym czy pozbawionym tych zalet, i tak dalej, we własnym interesie nie podejmowałby stronniczych decyzji, na przykład, w sprawie zasad dystrybucji i redystrybucji dochodów; gdyby przy tym posiadał wiedzę ogólną, pozwalającą mu przewidzieć społeczne konsekwencje rozmaitych alternatywnych decyzji, podejmowałby je (również we własnym interesie) nie tylko bezstronnie, ale i kompetentnie.” (John Rawls, Teoria sprawiedliwości, PWN, Warszawa 1994).

***

Opracowane na podstawie: Max H. Bazerman, Katie Shonk, „The Decision Perspective to Negotiation”, The Handbook of Dispute Resolution, wyd. Jossey-Bass, 2005.

Autorem zdjęcia jest Scott Robinson.