8 sposobów tworzenia wartości w negocjacjach (także w sporze)

Tworzenie wartości w negocjacjach to podejmowanie ustaleń, które powodują, że zawarte porozumienie przynosi stronom więcej korzyści niż podział tego, co na pierwszy rzut oka jest do podzielenia. Zastanówmy się, w jakich obszarach szukać okazji do tworzenia wartości.

Czym jest tworzenie wartości w negocjacjach

Można widzieć w negocjacjach grę o sumie zerowej (tracę tyle, ile ty zyskujesz – i odwrotnie). A jednak profesjonalni negocjatorzy bardzo często starają się powiększać pakiet korzyści, który strony mają między sobą dzielić, odkrywając potencjalne dodatkowe korzyści, które oczekiwane porozumienie może przynieść stronom. Dzięki temu suma kawałków przysłowiowego tortu, z którymi odchodzą od stołu negocjacyjnego poszczególni uczestnicy jest większa niż tort postawiony na tym stole wraz z rozpoczęciem rozmów. Na tym właśnie polega tworzenie wartości (ang. value creation) w negocjacjach.

Gdzie szukać okazji do tworzenia wartości

Wspólne interesy

Każda ze stron w negocjacjach reprezentuje różny zestaw interesów. W wielu przypadkach są one sprzeczne (np. ja chcę zapłacić jak najmniej, ale ty chcesz zarobić jak najwięcej). Jednak nie wszystkie interesy stron są ze sobą w takiej relacji. Część z nich jest różna, ale nie sprzeczna, a część wspólna (np. obie strony chcą wykonać jakiś projekt w uzgodnionym terminie). To jest okazja do zapewnienia obu stronom korzyści, bez szkody dla którejkolwiek z nich (w tym przykładzie: premia za wykonanie projektu przed terminem).

Czasami nawet wtedy, kiedy wydaje się, że strony wszystko dzieli, można znaleźć wspólne interesy. Przykładowo, w sporze, w którym pracownik zarzuca pracodawcy mobbing, obie strony mogą chcieć poprawy atmosfery w pracy. Pracownikowi przyniesie ona spokój i poczucie bezpieczeństwa, a pracodawcy – wzrost efektywności pracowników i poprawę wizerunku.

Oczywiście nie ma szans, aby strony, zwłaszcza będące w sporze, miały identyczne interesy. Niemniej, warto – zarówno w negocjacjach transakcyjnych, jak i ugodowych – szukać tego, co strony łączy.

Obniżanie kosztów operacyjnych

Jeżeli najemca spiera się z wynajmującym o to, który z nich ma naprawić uszkodzoną instalację wodną, zanim skończą spór, może dojść do zalania mieszkania i poważniejszych uszkodzeń. Tym samym brak szybkiego rozwiązania sporu generuje mierzalne koszty. Bywa też tak, że koszty trudno oszacować, ale nie ma wątpliwości, że istnieją (skłóceni właściciele sąsiadujących ze sobą domów pozbawiają się korzyści z posiadania życzliwego sąsiada). W każdym przypadku – trwanie w sporze kosztuje. Doprowadzenie do szybkiego rozwiązania pomaga co najmniej zredukować straty.

Obniżanie kosztów operacyjnych to także coś więcej niż redukowanie strat. To również takie organizowanie negocjacji lub procedury rozwiązywania sporu, aby były mniej kosztowne. Pewien przedsiębiorca pozwał drugiego o zapłatę 100 zł w związku z nienależytym wykonaniem kontraktu. Opinie biegłych kosztowały kilka tysięcy złotych. Głupota? Nie, jeżeli wiemy, że pozew dotyczył tylko części kilkumilionowego roszczenia. Strony uzgodniły wcześniej, że na podstawie wyroku rozstrzygną cały spór, redukując koszty sądowe (choć było jeszcze lepsze rozwiązanie – skorzystać z mediacji i opinii prywatnego rzeczoznawcy). Inny przykład: rozwodzący się małżonkowie ustalili, że jeżeli w określonym terminie nie uzgodnią podziału co do całości majątku, w przypadku niepodzielonych składników majątku zdecyduje rzut monetą.

Redukowanie problemów z wykonaniem ustaleń

Czasami ustalenia co do sposobu zakończenia sporu łatwo wykonać – np. poprzez zapłatę określonej kwoty. Bywa też tak, że wprowadzenie w życie ustaleń porozumienia jest złożonym procesem, co może rodzić pokusę nadużycia z jednej strony, a obawę przed nadużyciem z drugiej (jeżeli po sporze z firmą remontową o jakość wykonanych prac, uda mi się uzgodnić, że ta sama firma wykona poprawki, mogę obawiać się nieuczciwości lub nawet złośliwości, która doprowadzi do tego, że otrzymany efekt będzie pełnowartościowy tylko pozornie). W takich przypadkach warto szczególnie przemyśleć treść porozumienia (ugody) i przewidzieć w nim odpowiednie zabezpieczenia (np. kary umowne za naruszenie terminów lub dodatkową gwarancję).

Zróżnicowane priorytety

Jeżeli powód chce otrzymać odszkodowanie szybciej, a pozwanemu najbardziej zależy na utrzymaniu sporu w tajemnicy przed opinią publiczną, istnieje pole do wzajemnie korzystnych uzgodnień. Ten schemat ma wiele zastosowań. Klucz w tym, aby zidentyfikować i wykorzystać interesy i priorytety stron.

Różne oczekiwania co do ram czasowych

Kontrakty ratalne czy odroczenia płatności to metody na „wyciśnięcie” z porozumienia dodatkowej wartości, kiedy strony mają odmienne oczekiwania co do ram czasowych wykonywania umowy. Przykładowo, jeżeli niewielka firma ma problem z płynnością finansową, może w ramach ugody umówić się ze swoim kontrahentem na wielomiesięczne odroczenie płatności, w zamian za zwiększenie kwoty do zapłaty. Dla kontrahenta, który dysponuje odpowiednimi rezerwami gotówki, takie porozumienie może być korzystne (ostatecznie otrzyma więcej pieniędzy). Różnie w potrzebach odnoszące się do ram czasowych, w których strony zamierzają skonsumować określone zasoby (nie tylko pieniądze), można także wykorzystać na wiele innych sposobów.

Zróżnicowane przewidywania

Sprawca uszkodzenia ciała i poszkodowany mogą mieć różne przewidywania co do skutków zdarzenia. Poszkodowany może chcieć wyższego odszkodowania, mając na uwadze spodziewane długofalowe konsekwencje dla swojego zdrowia. Sprawca może natomiast sądzić, że obecny stan poszkodowanego nie pogorszy się w przyszłości i w związku z tym żądane przezeń odszkodowanie jest wygórowane. Tego rodzaju różnicę w przewidywaniach strony mogą wykorzystać, zawierając umowę, na podstawie której poszkodowany otrzyma relatywnie niskie odszkodowanie już teraz, ale sprawca zobowiąże się do zapłaty znacznie wyższej kwoty w przypadku, jeżeli w przyszłości ujawnią się dodatkowe konsekwencje zdarzenia.

Różne poziomy tolerancji ryzyka

Oczywiste, że różni ludzie mają różną tolerancję ryzyka. Są tacy, którzy „wytrzymują” nawet duże ryzyko, ale i tacy, którzy wolą np. zapłacić za „spokój” wynikający z jego minimalizacji lub przeniesienia na kogoś innego.

Interesującym sposobem rozłożenia ryzyka pomiędzy stronami jest high-low agreement. Wyobraźmy sobie proces sądowy, w którym powód żąda wielomilionowego odszkodowania, a pozwany – oddalenia powództwa w całości. Strony uważają, że sąd prawdopodobnie uzna roszczenie co do zasady, ale istnieje niepewność co do kwoty, która zostanie zasądzona. Powód obawia się, że będzie ona zbyt niska, pozwany – że zbyt wysoka. Rozwiązaniem dla obu stron może okazać się tzw. high-low agreement, czyli umowa, na podstawie której strony uzgadniają minimalną i maksymalną kwotę, którą powód może otrzymać w przypadku uznania przez sąd roszczenia za zasadne. Takie porozumienie daje powodowi pewność, że otrzyma co najmniej określoną kwotę (nawet gdyby sąd zasądził niższą), a pozwanemu – że nie zapłaci więcej niż określona kwota (nawet gdyby wyrok zobowiązywał go, aby zapłacił więcej).

Zróżnicowane możliwości

Różnice w możliwościach czy kompetencjach stron także mogą być źródłem korzyści dla stron, o ile strony potrafią wykorzystać ich potencjał. W literaturze podawany jest przykład sporu pomiędzy Intelem (dużym producentem podzespołów komputerowych) i Digital Equipment Corporation (nieistniejącą już, znacznie mniejszą od Intela, firmą z tej samej branży), który dotyczył naruszenia przez DEC w tworzonych przez nią produktach praw własności intelektualnej przysługujących Intelowi. Negocjacje ugody doprowadziły do wieloletniej współpracy stron, w której m.in. wykorzystano potencjał technologiczny DEC i możliwości dystrybucyjne Intela. W ten sposób strony przekształciły spór w szereg korzystnych porozumień.

Wartość a negocjacje w sporze

Język, którego używamy do opisywania sporów, często przeszkadza nam w myśleniu o negocjacjach ugody jako okazji do tworzenia wartości. Postrzeganie procesu rozwiązywania sporu jako „wojny” czy „bitwy” nie sprzyja myśleniu, że dopuszczalna jest wygrana obu stron, wszak zwycięzca bitwy może być tylko jeden. A jednak, warto zrezygnować z języka właściwego dla konfrontacji, na rzecz aparatu pojęciowego typowego dla kooperacji. Dzięki temu łatwiejsze stanie się przeistoczenie sporu w problem, dla którego należy, wspólnie, poszukiwać najlepszego możliwego rozwiązania.

***

Wpis opracowałem na podstawie: „Disputes as Opportunities to Create Value”, Michael L. Moffitt (jest to rozdział jedenasty książki „The Handbook of Dispute Resolution”, wyd. Jossey-Bass, 2005).

Autorem zdjęcia jest Uzi Yachin.