Pozakontraktowe stosunki w biznesie

Czemu służą kontrakty w biznesie? W jakich okolicznościach i na jakiej podstawie podejmowana jest decyzja, czy zawrzeć kontrakt, czy oprzeć się na niesformalizowanych ustaleniach? Jak biznes rozwiązuje spory wynikające z niewykonania umów? Ostrożne odpowiedzi na te pytania sformułował Stewart Macauly w klasycznym artykule, który stał się przyczynkiem do niemal socjologicznych dyskusji o roli umów i sankcji prawnych w stosunkach biznesowych: „Non-contractual relations in business: a preliminary study”. Tekst ten, opublikowany w 1963 r., jest wciąż aktualny i – mimo przykładów z amerykańskiego podwórka – może być odniesiony do polskich realiów.

Macaulay dostrzegł, że stopień sformalizowania umów między przedsiębiorcami jest bardzo zróżnicowany. Okazuje się, że biznes wybiórczo posługuje się kontraktami, przy czym pod pojęciem kontraktu Macaulay rozumie stosunkowo szczegółowy dokument, opisujący nie tylko przedmiot umowy, ale także m.in. scenariusze jej niewykonania i związane z tym sankcje. Dla prawnika umowa to umowa, bez względu na formę i stopień szczegółowości jej postanowień. Tymczasem praktyka przeciwstawia sformalizowany i szczegółowy kontrakt prostemu zamówieniu. To drugie nie jest najczęściej uważane za „pełnoprawną” umowę. Nie sposób temu zaprzeczyć: jakże często słyszymy, że ktoś coś kupił na fakturę, co znaczy, że warunki transakcji nie zostały opisane, a jedynym jej potwierdzeniem jest dokument księgowy.

Spostrzeżenia

Po badaniach obejmujących m.in. wywiady z przedsiębiorcami z Wisconsin, Macaulay podsumował swoje spostrzeżenia na łamach „American Sociological Review”. Poniżej przedstawiam streszczenie tych, które wydały mi się najbardziej interesujące.

Choć część porozumień w biznesie spisywana jest w postaci szczegółowo opracowanego kontraktu, przedsiębiorcy częściej polegają na związaniu danym słowem, uściskiem dłoni lub uczciwością i przyzwoitością. Pytani przez Macaulayego prawnicy przyznają, że częstokroć zawierane porozumienia biznesowe są zaplanowane jedynie w minimalnym stopniu, nawet jeżeli w grę wchodzą duże kwoty. Często pojawia się argument, że kontrahent „jest zaufany”. Tymczasem uzasadnieniem dla głębszego przemyślenia planowanej współpracy nie są wątpliwości co do uczciwości drugiej strony, ale potrzeba opracowania umowy, którą obie strony zrozumieją. Co więcej, ludzie biznesu często rozmawiają jedynie o przyjemnych ogólnikach, dopóki prawnicy nie wymogą na nich poruszenia także kwestii trudnych lub spornych.

Zmiany umów, w tym wycofywanie się z nich, i rozwiązywanie sporów są sformalizowane jeszcze rzadziej niż same umowy. Wszyscy ankietowani zaopatrzeniowcy stwierdzili, że oczekują po swoich kontrahentach możliwości swobodnego odwoływania zamówień. Handlowcy potwierdzili natomiast, że często są zmuszeni akceptować wycofywanie się z zamówień; jeden z nich, przedstawiciel producenta papieru, powiedział: „Nie można zmusić kogoś żeby zjadł papier, kiedy nie ma go jak wykorzystać.” Zdaniem prawnika pracującego dla wielu dużych klientów, „Często przedsiębiorcy nie czują, że mają umowę – raczej mają zamówienie. Mówią o odwołaniu zamówienia w miejsce niewykonania umowy. (…) Większość klientów, przynajmniej w przemyśle ciężkim, zakłada, że istnieje prawo do odwołania zamówienia będące elementem relacji pomiędzy kupującym a sprzedawcą.”

Większość sporów na tle kontraktowym wynika z niejasności co do przedmiotu umowy (specyfikacji zamówienia). Choć przedsiębiorcy deklarują, że jasne określenie obowiązków obu stron umowy jest oczywistym elementem umowy, w rzeczywistości dokumenty bywają dalekie od ideału: nawet w szczegółowo opracowanych kontraktach zdarzają się poważne nieścisłości.

Spory są często rozwiązywane bez odnoszenia się do umowy i bez groźby lub wykorzystania sankcji prawnych. Nawet związane szczegółowymi postanowieniami umowy, które przewidują sposób postępowania przy określonym rodzaju nienależytego wykonania umowy, strony często nie odnoszą się one do umowy, ale negocjują rozwiązanie tak, jakby umowa nie istniała. Wykorzystywanie sankcji prawnych jest źle postrzegane w środowisku biznesowym. Prawnicy nie cieszą się opinią osób właściwych do rozwiązywania sporów. Jeden z przedsiębiorców uczestniczących w badaniu podsumował to tak: „Można rozwiązać dowolny spór, jeżeli trzyma się prawników i księgowych z dala od niego. Oni zwyczajnie nie rozumieją pojęcia kompromisu w biznesie.” Dlatego prawnicy są wzywani na pomoc dopiero, kiedy inne metody zawiodą. Powództwa związane z naruszeniem umowy wydają się rzadkie.

Od czasu do czasu postanowienia zawartych kontraktów stają się jednak narzędziem w toku współpracy lub przy rozwiązywaniu sporów. Nieuzasadnione żądania jednej ze stron mogą być blokowane z powołaniem się na postanowienia umowy. Poza tym, pozycja prawna stron może wpłynąć na pozycję negocjacyjną w przypadku potrzeby dokonania zmian w stosunkach stron: czym innym jest bowiem wykonywanie swojego prawa wynikającego z umowy, a czym innym prośba o przysługę.

Wnioski

Opisane spostrzeżenia doprowadziły Macaulayego do dwóch pytań: (1) jak biznes może z sukcesem przeprowadzać transakcje kładąc relatywnie mały nacisk na ich szczegółowe planowanie lub sankcje prawne; oraz (2) dlaczego przedsiębiorcy w ogóle używają kontraktów, skoro z powodzeniem radzą sobie i bez nich? Oto, jakie zaproponował odpowiedzi.

W wielu przypadkach, kontrakt nie jest potrzebny, ponieważ jego rolę spełniają inne mechanizmy. W stosunkach między profesjonalnymi podmiotami nieporozumienia co do intencji stron lub tego, jakie postępowanie jest uczciwe, zdarzają się rzadko. Pamiętać jednak należy, że Macaulay skupił się w swoim badaniu na wytwórcach towarów produkowanych przemysłowo i odbiorcach tych towarów. W ich relacjach, przy interpretacji specyfikacji zamówienia lub ocenie jakości dostarczonego towaru, nie ma miejsca na dużą uznaniowość czy kwestię gustu.

Mechanizmy zastępujące kontrakt i czynniki powodujące, że stosowanie sankcji prawnych jest niepotrzebne lub niepożądane, według Macaulayego są następujące:

  1. Unikanie lub minimalizacja ryzyka. Przykładowo: korzystanie ze sprawdzonych partnerów handlowych, ubezpieczenie, dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia.
  2. Istnienie norm zwyczajowych, powszechnie akceptowanych w biznesie. Przykładowo: zobowiązań trzeba dotrzymywać, lub: wytwarzany produkt powinien być odpowiedniej jakości.
  3. Stosowanie sankcji pozaprawnych, często opartych na reakcji drugiej strony kontraktu lub ogólnej reputacji firmy (np. tzw. czarne listy, zarówno oficjalne, jak i nieoficjalne).
  4. Budowanie trwałych, nieraz wieloletnich, relacji biznesowych lub oparcie takich relacji na prywatnych znajomościach.
  5. Szczegółowe negocjacje często są przeszkodą na drodze do porozumienia, choćby dlatego że opóźniają rozpoczęcie realizacji umowy. Dodatkowo, wiele trudu wkłada się w omawianie mało prawdopodobnych scenariuszy niepowodzenia współpracy.
  6. Niezgoda co do warunków kontraktu może być przyczyną zerwania rozmów o współpracy.
  7. Niektórzy przedsiębiorcy twierdzą, że strony szczegółowej umowy mają tendencję do zbyt ścisłego trzymania się litery porozumienia, ze szkodą dla jakości współpracy. 
  8. Koszty postępowań sądowych są bardzo wysokie. Koszty sądowe, wynagrodzenia prawników, wydatki związane z dojazdami, strata czasu kluczowego personelu – to wszystko może zrównywać się lub przewyższać potencjalne zyski z postępowania.

Dlaczego zatem szczegółowe kontrakty są spisywane, a przewidziane w nich sankcje – stosowane? Czasami przedsiębiorcy oceniają, że korzyści ze szczegółowego kontraktu przewyższają koszty. Dobrze opracowana umowa pozwala stronom odtworzyć w dowolnym momencie ustalone warunki współpracy, ale też eliminuje wewnątrzorganizacyjne konflikty strony. Dzięki temu, że trzeba działać w zgodzie z kontraktem, różnice zdań pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi w ramach danej firmy nie odbijają się negatywnie na relacjach z kontrahentem.

Korzyści z kontraktu wydają się przewyższać koszty w sytuacji, gdy istnieje prawdopodobieństwo powstania z góry przewidywalnych, konkretnych problemów przy wykonywaniu umowy. Jednym z czynników, które na to wpływają jest złożoność materii regulowanej umową. Inny czynnik to rozmiar potencjalnych szkód, które nienależyte wykonanie umowy może spowodować. Przykładowo, linie lotnicze mogą szukać w kontrakcie zabezpieczenia na wypadek wadliwości samolotu kupionego od producenta, która może doprowadzić do katastrofy lotniczej i w konsekwencji gigantycznych strat dla linii lotniczej.

Sankcje prawne przewidziane w kontrakcie także stosowane są wtedy, gdy przedsiębiorca szacuje, że osiągnie z tego korzyść przewyższającą koszty. Czasami jednak decyzja bywa irracjonalna – powództwa bywają wytaczane „w imię zasad”, nawet jeżeli obiektywna ocena wskazywałaby na duże ryzyko poniesienia strat związanych z postępowaniem.

Co interesujące, na decyzję czy spisywać szczegółowy kontrakt, czy nie, wpływa także rola osoby podejmującej tą decyzję w danej firmie. Pracownicy działu sprzedaży są raczej przeciwni kontraktom. Działy finansów, skarbnicy, audytorzy preferują natomiast zawieranie szczegółowych umów. Podobnie prawnicy zewnętrzni, którzy widzieli wiele transakcji zakończonych niepowodzeniem, do którego doprowadził brak szczegółowej umowy.

Także inne zmienne wpływają na stopień sformalizowania współpracy. Jedną z nich jest różnica sił i umiejętności negocjacyjnych stron. Przykładowo, mali dostawcy dużych firm dostosowują się do wymagań swoich kontrahentów. Na decyzję mają też wpływ podmioty trzecie – choćby bank kredytujący transakcję może wymagać na szczegółowe uregulowanie i spisanie jej warunków.

Posumowanie

Macaulay dochodzi do wniosku, że choć rola kontraktów w biznesie jest istotna, istnieją też inne czynniki wpływające na współpracę przedsiębiorców. Aby zrozumieć funkcję umów w całym tym systemie, należy przyjąć perspektywę szerszą niż czysto prawna. Warto zwrócić uwagę, że traktuje on wnioski ze swojego badania z dużą ostrożnością, raczej jako wstęp do szerszej analizy, której potrzebę sygnalizuje.

Komentujący jego artykuł podczas dorocznego spotkania Amerykańskiego Towarzystwa Socjologicznego William M. Evan przedstawia interesującą hipotezę. Jego zdaniem, im większa różnica sił negocjacyjnych pomiędzy stronami, tym bardziej prawdopodobne, że zawarty zostanie szczegółowy kontrakt. Jednocześnie, im większa różnica sił pomiędzy kontrahentami, tym mniej prawdopodobne, że wynikające między nimi spory będą rozstrzygane przy pomocy metod prawnych.

Tekst Macaulayego to dobry punkt wyjścia do przemyśleń i dyskusji prawniczych. Wszak biznes nie sprowadza się do stosunków prawnych, jak być może chcieliby prawnicy, ale raczej opiera na relacjach międzyludzkich i – często – emocjach. Źródłem sukcesu biznesu przedsiębiorstwa najczęściej jest działanie w zgodzie z pewnymi wartościami i przyjętymi standardami. Przewidzenie wszystkich scenariuszy rozwoju współpracy w umowie jest niemożliwe, a nawet najlepiej opracowana umowa nie jest gwarantem dobrej współpracy.

Trudna bywa przy tym rola prawnika, który musi balansować pomiędzy bezpieczeństwem kontraktu a unikaniem roli hamulcowego biznesu. Kurczowe trzymanie się wyłącznie narzędzi prawnych prowadzić może do nieporozumień z klientem. Prawnik powinien zatem dobrać środki właściwe do celów, a przy tym nie przekraczać swoich kompetencji poprzez podejmowanie bez upoważnienia klienta decyzji biznesowych. Łatwo mówić!

Wydaje się, że w większości przypadków złoty środek leży w prostych, ale przemyślanych umowach, precyzyjnie opisujących przedmiot umowy, zapewniających pewną elastyczność współpracy i chroniących przed najbardziej typowymi problemami. W stosunkach pomiędzy partnerami o podobnej sile negocjacyjnej istotne wydaje się też proponowanie umów w miarę sprawiedliwych, transparentność i dobra wiara w prowadzonych negocjacjach. Warto pamiętać, że – zwłaszcza przy skomplikowanych relacjach pomiędzy stronami – proces negocjacyjny pozwala przedyskutować wszystkie istotne aspekty współpracy, także scenariusze pesymistyczne, a zatem nie należy obawiać się tematów trudnych.

Podobnie w sprawach spornych. Prawnik powinien dołożyć najwyższej staranności, aby rozwiązać spór w negocjacjach, ewentualnie przy wsparciu mediatora. Skoro bowiem powodzenie współpracy wynika w dużej mierze z tzw. czynnika ludzkiego, ten sam mechanizm konstruktywnych relacji należy angażować w rozwiązywanie sporów.

***

Stewart Macaulay jest emerytowanym profesorem Uniwersytetu Wisconsin, USA. Znany jest z praktycznego podejścia do prawa kontraktów. Zapoczątkował badania relacji praktyki biznesowej i pracy prawniczej do zagadnień prawa kontraktów. Więcej informacji można znaleźć tutaj: https://law.wisc.edu/profiles/smacaula@wisc.edu.

Artykuł „Non-contractual relations in business: a preliminary study” autorstwa Stewarta Macaulayego został opublikowany w lutym 1963 r. w „American Sociological Review”, Vol. 28, No. 1. Tekst w oryginale można przeczytać tutaj: https://media.law.wisc.edu/m/wcwmt/non-contractual.pdf (odnośnik aktualny na 10 lutego 2016 r.).